组织架构能够反映企业家的真实想法
大多数时候我们获取的信息来自媒体、财报，来自企业的公关部门。例如:企业将某业务放到重要的战略高度，亦或是执行某项重大改革战略。企业最终是否会真实地落地这些战略，我们很难去判断和验证。但组织架构服务于公司的实际经营，它是公司经营的一面镜子，是不会撒谎的。
如果一家企业非常重视某项新业务，那么组织架构就会体现出公司的重视。企业会给该业务部门充分的资源和支持(包括人力、财力、技术)，在该业务的重要岗位任命值得信任的核心人物，并对其充分赋权。
再例如:如果一家企业声称要执行重大转型或者业务 创新，但是业务部门、人事安排考核管理机制都并没有产生实质变化，那说明企业释放的信息并不值得完全 信任。
组织架构是一个非常有价值、且信息真实度非常高的视角。
不同的治理文化，体现了领导人不同的思维模型
四家企业的治理文化有巨大区别，主要是三个方面的因素决定的:1)领导人风格，2)行业特征，3)企业规模和发展阶段。
这几家互联网巨头却分别体现了领导人不同的思维模型
1)阿里的治理体现“政治学”思维模型:阿里是一个人才云集的精英组织，同时体系非常庞大。阿里的管理挑战包括两点，一是培养集团接班人、二是防止内部腐化等，因此阿里需要在分权、集权上找平衡，体现了很多政治学的理念。
2)小米的文化体现“生态学”思维模型:小米和生态链公司大多是硬件制造业，行业竞争非常激烈，所以雷军和兄弟企业组成了“内部+外部”的创业者联盟，一起打群架。“生态链”有三个特点:第一是长期共赢，这是通过雷军的“铁人三项”实现的;第二是包容互助，小米对生态链公司的波动更宽容，更多是雪中送炭解决供应链上的难题;第三是多样性，所以小米在关键时期总会有王川、张峰等外部高管给予鼎力支持。
3)京东的治理体现“军事学”思维模型:零售是一个传统的行业，京东有12万物流员工，因此企业的核心竞争力在于基层员工的执行力。因此京东的管理渗透着刘强东的“铁腕治理”色彩，企业更像一个军队，权力体系森严，奖惩考核机制的设计非常精密
4)美团点评的组织仍在剧烈的变化中，其发展的过程中更多体现了“博弈论”的思想。美团早期从千团大战胜出，是背靠碾压性融资以及打造的铁军。而在关键时刻的阵营切换和合并，则收拢了战局优势。
商业模式的创新推动管理机制的创新
1)高管的管理方面:较为前沿的管理制度包括合伙人制、总裁负责制等。我们发现高薪聘请“职业经理人”不再是顶级企业青睐的方案。马云很少采用职业经理人，阿里创业之初就采用“合伙人制”激发18罗汉的积极性，而后续加入集团高管，只要对做出了卓越贡献，也会被列入集团合伙人榜单，实践证明合伙人制度是阿里能够不断孵化出颠覆性产品的重要原因。京东在上市前后聘请了第一批资历丰富的职业经理人，美团点评在拓展新业务时，会引入全行业最，后续的离职率也较高。
不是因为别的，就因他们家那个比寻常月饼大了不知多少倍的“巨无霸”月饼，重达50斤，仿佛是从童话里走出来的神奇之物，静静地躺在院子里，散发着诱人的光芒。
2)中层培养、接班人选拔方面:阿里俞永福首创“班委制”，适用于在成熟部门培养接班人，阿里零售业务、美团外卖业务都采用“班委制”。京东中层主要来自管培生，对企业忠诚度更高，班委制的优势是能够吸纳外来的年轻骨干
3)基层的管理方面:对于人员较多的基层部门(例如物流、销售部)，早期企业普遍基于绩效考核进行晋升/淘汰(京东九宫格考评，美团PIP)。而近年来，各行各业都在基层部门进行“合伙人制度”改革，通过开放加盟，裁员控亏、经营亏损。例如:永辉在店长层面开放合伙人，京东物流开放合伙人计划的BIG BOSS。
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